蓝海专稿

寻找企业突破的方向

时间:2013-08-04 11:46:12  作者:程学军  来源:中国建设资讯网  查看:3209  
内容摘要:    “温水煮青蛙”的故事说了很多年,我们习惯于用这个故事讲道理,真正感受到自己就是那只“青蛙”的时候,我们却跳不出那只煮我们的锅了。    其实不是跳不出去,至少我们是...

    “温水煮青蛙”的故事说了很多年,我们习惯于用这个故事讲道理,真正感受到自己就是那只“青蛙”的时候,我们却跳不出那只煮我们的锅了。
    其实不是跳不出去,至少我们是经历了风风雨雨锻炼成长起来的“青蛙”,不仅能及早判断出来自“热水”的威胁,而且依旧具有强大的力量。只是我们不知道应该怎么跳?向那个方向跳?我们就是凭借本能地跳跃着,向上,尽可能跳得高些,以摆脱那锅逐渐沸腾的水。
    在这种跳跃的过程中,我们不断消耗着自己的能量,经过几十次、上百次的跳跃后,我们真的是没有力量了,于是,带着无奈和痛苦的心,掉落在这锅沸腾的水中,消失的无影无踪。
    我们对“经济危机”的理解和应对的确是浅显的。比如,我们不理解美国的门窗企业为什么只有几家、几十家;不理解美国的门窗规格为什么是统一的尺寸,为什么可以在超市出售;不理解德国的企业为什么只做单一产品,而不扩大自己的经营种类等等。
    美国有一家公司在同一写字楼租了60年的办公室,我很不解,为什么不买下来呢?这是中国人惯有的思维。美国公司总裁告诉我:“我们是企业,不是房地产商,经济会有周期波动,如果我们将大笔费用投入到不动产,将影响企业的正常运营。经济危机来了,业主只能降低租金,实际上业主在替我们承担经济危机的风险”。我提出了一个问题:“业主如果不降价呢?”总裁笑了:“这是不可能的事,如果不降价,这座楼的公司都会搬走的”。
    很多年以前,我采访意大利一家企业领导时曾请教了一个问题:“如何判断企业之间的差异和差距?”他告诉我:“在正常状态下,每家企业的表现形式和生存能力相差并不大,大家都会有自己的生存空间。但是,当经济危机来临的时候,具有创新能力和品牌意识的企业将变得更加强大,原来看似相同的企业则被迅速淘汰”。
    我采访德国诺托董事会主席Keill博士的最大收获,就是明白了“诺托五金”的产品研发和专利技术的获得方向都是源自于市场的需求。“诺托五金”公司“倾听一线的声音,全力以赴提供全套解决方案”的经营理念,让该公司的研发计划和成果都处于有的放矢的状态,这些为解决客户问题而创新的成果,一经问世自然会受到市场足够的份额。
    我认为,“无的放矢”也是我们国内一些企业专利技术和研发成果难以推广普及的重要原因。也许,我们的研发方向可能更多的是根据研发者或企业领导个人的好恶判断而来,没有关注或考量市场的需求。所以,当我们的研究成果获得成功之后,还要花费巨大的力量对新产品进行市场推广。
   “经济危机”的到来也不是坏事,至少让我们的企业家知道了低价竞争和技术跟随的后果,开始反思企业经营模式和市场营销的策略问题,重新审视企业未来的发展方向和建立战略合作伙伴的重要意义。实际上,我们面对经济危机感到恐惧的主要原因是“束手无策”,就像那只青蛙一样,我们知道必须跳跃,但不知道跳跃的方向,以及跳跃之后还要做什么。
    企业应对经济危机的策略说起来简单,就是做加减法。但是,加什么、减什么?为什么要加减这个环节呢?“军无定势,水无定型”,如何寻找企业突破的方向?这是仁者见仁,智者见智的事,很难使用固定的模式。但无论如何,多一些思考、交流、探讨总是好事。
    一、对比分析,形成局部优势 
  “集中优势兵力,打歼灭战”,我们熟悉这条军事法则。在商战中,无论多么强大的对手,一定也会有自身的弱势和短板。优势是相对劣势而言,没有绝对的优势,也没有绝对的劣势,两者是随着环境的不同而变化。战国时代,齐威王与大臣田忌赛马,两人各出上、中、下三匹马,齐威王的三个等级的马都比田忌的强,因此,田忌三战三败。后来,军事家孙膑给田忌出了个主意:以下马对齐威王的上马,以上马对他的中马,以中马对他的下马。结果,田忌一败二胜。同样的马匹,由于田忌改变了排列组合,从而实现了由败到胜的转变。这个生动的故事表明:客观事物内部排列组合不同,往往会引起量的变化进而导致质变。
   二、研究成本,找到降低成本的方法
   成本构成中包括:生产成本、管理成本、销售成本、研发成本、物流成本等。有些成本是不可能降低的,比如研发、管理、销售。这些成本与市场有密切的关联。但是,在所有产品中,总会有一些比重较大部件的成本会发生波动。降低成本的方法不是一刀切,不是消减差旅费、广告费等销售成本,而是控制生产成本。
    例如:电脑里面有一些重要部件会突然迅速降价,降价的原因是这个领域里技术发展太快,比如半导体、大规模集成电路。但是降价的时间又是不规则的,很突然。这样一来,库存就变得非常重要。联想公司找到国外品牌电脑公司决策时间拖延的机会,采用控制库存、监控价格、抢先降价的方法,在短短几年,迅速抢占了国内理想的市场份额。
   三、关注技术集成,满足客户需求也是创新
   什么是技术集成?就是将两种或多种产品的技术特点合并成一个新的产品,提高整体使用性能。例如,90年代中国的电网电压不稳,进口彩电在电源设计时没有考虑到这种情况,电视接收效果不好。中国彩电在电源部分进行了特殊设计,增加了稳压电源部件,接收效果超过了进口彩电,赢得了市场。
  苹果公司很少做原创技术的研究。几十年来,苹果所做的工作就是把世界上有价值的东西进行最完美的组合。苹果关注的是消费者需要什么,使用过程中会出现什么问题。苹果的所有产品都立足于满足客户的需求,包括精神和消费心理。
    创新的意义不仅仅是技术创新,企业应将关注点更多的集中在技术集成商,换句话说,企业家应站在客户的角度分析,替客户筛选那些是需要的,那些是可能需要的,并将这种需要的信息通过客户体验的方式传递出去,并加以验证。
    四、稳定经营规模、适当收缩或加大部分业务
    经济危机的时候,企业并不是要一味的缩小规模,而是要对企业经营结构进行重新审视,企业由于快速发展而缺乏足够的资源储备,很容易受到经济危机的影响。
    经济形势好的时候,企业通常会盲目扩张。经济危机来临,我们又往往束手无策,不能及时刹车调整,甚至依旧惯性下滑。
    稳定经营规模首先要对企业的投资项目进行重新评估,分析新项目能解决企业哪些问题?建设周期多长?建设过程中还可能出现哪些问题?以及新项目对企业未来几年有什么影响等等。在分析过程中,我们还要关注到企业的一些优势项目,集中精力加大对这部分好项目的投入。
    五、强化企业竞争优势、建立战略联盟
  能够度过危机的企业一般都会在自然资源、行业或细分市场、核心技术、人力资源、销售渠道等方面具有自己鲜明的特点。
    竞争优势是企业在长期经营过程中,逐步培养并建立起来的一种或一组能力,具有稀缺性、价值性、难以模仿、不可复制等特征。若干个具有这种特质的企业聚合在一起,形成的战略联盟,实际上是一种企业竞争力的增强组合,具有极强的排他性和垄断性。
战略联盟一般有两类:
    1、基于供求关系的产业联盟,以供应商、企业、客户为联盟主体;
    2、基于资源或能力共享与互补的专业联盟,资源以资本为纽带,把企业与资本所有者联系到一起,能力以专业技能为纽带,把企业与专业技能拥有者联系到一起。
    六、应对危机,迈克尔•戴尔的6条建议
    1.  注重硬回报,避免成本不等于减少成本。
    2.  优先对待能够减少成本的项目,根据减少成本获得利益的大小,减慢或者加快一些战略项目。
    3.  整合、集中购买,供应商对大宗购买会给出优惠的价格和服务,我们可以获得比竞争者更多的来自供应商的支持和配合。
    4. 关注项目部署周期。很多机构经常只关注发展周期,而忽视销售周期。在经济下挫时,快速实现利润变得前所未有的重要。
    5. 回顾固定成本,可以重新谈判,并改变预算。 
    6. 引进新项目。你应该在哪里投资来增加竞争力并为将来的发展作准备?伴随着挑战的同时还有机遇。科技投资如果做的好,可以增加生产率,并且降低成本。
    七、如何培育良好的品牌
    一、要建立性价比良好的产品品质体系。品质与销售有密切关系,不是尽可能把产品做到极致,而是最好的性价比。高品质、高成本、高定价、高消费的逻辑关系,会在经济危机来临的时候,给企业带来巨大的压力。二、创新是企业能否顺利发展的关键。创新包含二个方面,一是革命性的创新,另一个是小改小革,包括技术集成整合的创新。革命性的创新不会经常有,企业在建立初期,通常会凭借一二个革命性的创新产品站住脚,但随后往往只能通过小改小革进行创新,以保持企业的行业领先地位。  
    对如何寻找“突破”的方向,这是仁者见仁智者见智的问题。无论我们采用什么方法,先学习后实践是一条重要的原则。我们不可能在实践中去不断完善和寻找“突破”的方向,原因很简单,我们没有足够的时间了。
    青蛙能够感觉到水温正在逐渐的升高,青蛙要选择好跳跃的方向,尽管这种跳跃的方向有很多种可能,我们也无从判断哪个方向才是正确的选择。但是,向上垂直跳跃一定是必须排除的错误选择;尽快跳出这锅正在沸腾的水一定是明确的跳跃目的。
    寻找企业突破的方向,这是每一位企业家都要认真思考的问题。

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