多元化企业如何“溢价”

    作为一种企业战略，多元化一直被学术界普遍质疑甚至诟病，但作为一种企业组织模式，它在全球范围内却普遍存在，比如亚洲的塔塔、欧洲的西门子、北美的通用电气等。“存在即有合理性”的哲学命题，固然为多元化的决策者提供了决策自信，但为了使董事长和股东们相信多元化企业能够获得长期溢价和长期赢利，它们的管理团队还必须提供充分的证据来证明自己是最好的领导。而当外部环境恶化时，多元化的企业尤其需要做到这一点，因为只有暴风停止时，才能证明自己刚才是靠风还是翅膀的力量在飞。

  As a corporate strategy, diversification has been widely criticized  by the academic community, but as a corporate organization model, it is widespread in the world, such as Asia's Tata, Europe's Siemens, North American General Electric. The philosophical proposition that "there is legitimacy exists", while providing decision-making confidence for a wide range of decision makers.But in order for the chairman and shareholders to believe that diversified business can achieve long-term premiums and long-term profits, their management team must also provide sufficient evidence to prove that he is the best leader. And when the external environment deteriorates, the diversification of enterprises in particular need to do this, because only the storm stopped, to prove that they just rely on the wind or the power of the wing in the fly.

    在刚刚发生的这场全球金融危机中，有的公司试图引进战略投资者以确保公司持续发展，有的则大幅缩减集团总部规模以减少成本，有的公司甚至实施私有化和退市，以躲避每季度的财报和财务审计。但实践证明，这些举措基本只能在短期内产生效果，对于企业的长期发展与价值增长而言却并不理想。

以规范的集团总部为抓手

    无论就账面的财务数字还是这些数字底下的组织运行而言，集团总部的效率无疑是企业获得长期溢价的首要因素。研究发现，要想使多元化企业保持前进的动力，企业就必须首先构建一个规范的集团总部，这个集团总部不但要能协调整个企业的运作和决策等事务，还要创造高出其成本消耗的价值增值。

    多元化企业的集团总部不但包括诸如人力资源、财务、IT等集团职能部门的工作人员，还包括其全体管理人员——其中就有享受“天价薪酬”的CEO和高层管理团队，而一旦企业和外部环境陷入困境，这些人貌似高不可攀的薪酬就会受到更强烈的质疑甚至“仇恨”，被一起抨击的还有比分公司与厂区要豪华也昂贵得多的总部大楼。这就决定了集团总部的成本消耗会对企业的财务起到重要影响。为了使这些成本消耗合理化，集团总部创造的价值增值必须比其成本更高，否则在以效率为竞争核心的现代市场环境中，这种日割月消的损耗很容易使企业逐渐陷入困境。

    那么，规范的多元化企业集团总部是怎么构成的呢?通过对上百家企业管理层进行了深入的调研和访谈，在理论与实践相结合的基础上推导和发现：在多元化企业的普遍管理层框架结构中，主要包括公司级别附加值的10个关键层面(图示)，并分属于三个不同的框架——规范框架(包括价值、远景、使命和目标);公司战略框架(包括理念、配置与协调);公司治理框架(包括结构、方式与体系)。这三个框架要紧密联系以激活各自创造价值的潜力。不论是公司战略还是治理框架，都不应该被视为独立的部分。

    比如，如果一个企业的组织结构、激励体系与其领导风格相互抵触，那么再精心设计的公司战略也永远不会得到顺利实现。而公司战略再清晰独特，内部治理体系再高效，短期竞争优势再明显，都不能取代由公司的价值、远景、使命和目标组成的强劲、规范的公司架构，因为在特殊时期尤其是创业时期和危机时期，这些可以给员工带来信心，引导他们与公司一起走出困境——信心比黄金重要，这绝不仅仅是政治家的口号，更是“管理溢价”的重要诠释!

    以使命和远景为决策出发点

    通过对许多大型私营和上市公司的总收入来源的研究，我们发现：面临金融危机和不断增长的社会压力时，许多公司认为价值、远景、使命和目标需要在企业运营中发挥更为主导性的作用。

    然而，尽管关于“价值、远景、使命和目标”的内容在一些公司网站和报道中得以完美体现，但在现实中，它们与公司的联系却并不紧密，也没有在公司战略和日常运营中形成制度化。

    比如，在许多案例中，当我们讨论某公司的战略时，就很难将其与这家公司的企业价值联系在一起。实际上，如果一家公司能够设计出它的规范框架，并在日常经营中形成制度化，将非常有助于它实现竞争优势。因为规范框架不仅会成为公司重要的战略性资源，也会成为激励员工的方法之一。

    因此，在思考商业模式或者制定业务组合配置的决策时，企业应该以使命和远景作为出发点。同样，公司价值不仅要在招聘、业务发展及员工薪酬设置时发挥关键作用，也应该体现在公司战略指导方针中。比如，德国的化工公司巴斯夫、瑞士信贷，以及丹麦制药公司诺和诺德，都是在其公司核心价值的基础上来制定战略指导方针，并且取得了非常不错的业绩。

    以清晰的公司理念为战略基点

    公司战略是描述企业如何通过配置和协调其多元市场行为来创造价值的过程，而公司理念则要为多元化企业提供战略发展路线图。所以，公司理念应该清晰描述企业的商业模式，从而向员工和投资者清楚阐释企业的核心定位。正是这种核心定位，将企业的多元市场行为及其发展驱动力紧紧联系在了一起。

    不过，一家企业越多元化，就越难发现并清楚简洁地阐释这种定位。一些多元化企业不仅在投资人眼中，甚至在其员工的眼中都难以找到清晰的企业定位。而清晰的公司理念恰恰能够帮助企业更好地调整其定位，凸显其业务优势，并且使资本市场感知到企业的积极面。此外，清晰的公司理念和完善的战略可以帮助企业在其员工中建立共识并培养归属感和责任感，使他们看到自身工作与公司整体发展方向之间的联系，而这是一家企业得以快速发展的重要原因所在。正是因为做到这些，那些行业领先者才会在市场中表现如此优异。在调研中我们发现，那些试图与市场领先者竞争的后来者们，想要通过调整自己的公司价值理念来追赶上领先者是非常困难的。

现在，许多公司开始通过定义清晰的企业理念来抓住这种创造价值的机会。

    长期以来，外界对西门子公司的业务多元化感到不可理解。如今西门子调整了其公司理念，实施“全方位公司”战略。现在西门子只拥有几个业务单元，却能够实施“一站购物”式的大型基础设施项目建设，比如建设机场和医院等，这成为西门子的优势。此外，雀巢也开始重塑其公司理念，不再仅仅定义为食品公司，而是一家以营养、保健和健康为发展理念的公司。这使其竞争能力得以更为广泛和深层次地发挥，非常有利于其未来业务发展。

此外，公司理念还要为其业务组合配置及协调提供一张路线图，其中“配置”是业务组合的构成和发展;“协调”则是不同业务部门之间在资源转换、共享及重组过程中的联系(如合作开发产品)。

    在许多公司中，业务组合构成并不是一系列与公司理念或规范框架协调一致并精心策划战略的结果，相反，这些组合更像是一种历史的、部分路径依赖的过程，或者仅仅是机会主义驱使下的战略组合产物。如果我们关注投资界的并购、联盟及多元化现象，会很惊奇地看到，仅有少数的集团总部积极地管理其业务组合。

    灵活的业务组合管理需要公司按照一定的逻辑来配置其业务构成。比如，可以建立一个平衡的业务组合——某些有较高的现金流，某些具有较高增长预期但最初需要较多的现金支出(投资业务会遇到最低财务回报率问题)，或者有一揽子不同业务，可以在公司业务与集团总部的核心职能及智库之间实现互补。

    公司理念及对业务组合的配置，与该公司集团总部协调各业务部门之间活动的程度有着紧密的联系。协调的核心正是实现协同效应，通过在不同部门之间的转移、共享与重组资源，企业可以从范围经济与规模经济中获益。很明显，促进部门之间的合作是集团总部的一项重要功能。然而，集团总部不仅应该思考业务部门间的横向协同效应，更应该在集团中实现纵向协同效应以支持单独的业务部门。调研发现，管理层的协同效应有助于实现纵向协同效应。

    巴斯夫公司利用其不同业务部门之间的协同效应取得了很好的效果。作为一家世界知名的化学品公司，总部位于德国的巴斯夫有11万员工，在全球拥有385个产品销售网点。“当提到资源的有效利用时，我们的一体化网络也是巴斯夫的一项资产。”巴斯夫在其网站中如此评价协同效应。“在巨大的网络平台中，制造工厂之间离得很近，所建立的高效价值链使得基础化学药品能够很快被应用到高附加值的产品中去，比如涂料和农作物保护产品。而且一种产品的副产品可以作为另一种产品的初始原料。这种系统不仅节约资源与能源、最小化排放、削减物流费用，还充分利用并体现了集团的协同效应优势。”

以良好的公司治理确保战略执行

    战略执行的质量及平稳度，主要取决于企业内部治理体系，而集团总部的重要使命之一就是确保公司组织结构运行良好。比如集团管理层与业务部门之间相互影响的方式，包括公司计划与控制体系、激励体系、IT系统在内的整个管理体系和公司战略及规范框架实现很好地配合。

    比如，倡导“全方位公司”理念的集团总部，如果要想在业务部门之间实现横向与纵向协同效应，则需要认真思考要采取集中还是分散的组织结构。集团总部或许会设立集中共享的服务中心以增强跨部门的服务技能，从而促进效率的改进;或许会考虑设立新的协作型组织结构，比如实践社区，来加强部门间的知识传递。

    此外，集团总部还要针对不同业务部门定义不同的领导风格，以及要给这些业务部门多少自治权和指导。在面对业务部门时，集团总部要转变思想，多问自己能为业务部门做什么，而不只是关心业务部门能为公司做些什么。而且，在日常运营活动中，不同的企业理念和业务部门组合对集团总部的参与程度要求也不同。比如，实施“全方位公司”理念的公司，就需要改变其激励体系，从只考核单个部门的业绩表现，转而考核跨部门协作效果。

    然而，要想在多元化企业中建立这样一个规范的企业管理层框架并非易事。但是企业要想保持竞争优势，实现从多元化折让到多元化溢价的转变，就需要集团总部付出巨大的努力。

链接：多元化经营的理论依据

    企业运用多元化经营战略，可以起到以下几方面重要作用：

    一、分散风险，提高经营安全性。商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存和发展。例如，某企业的生产经营活动仅限于一类产品或集中于某个行业，则风险性大。所以，一些企业采用了多元化经营。如，生产耐用消费品的企业兼营收益较稳定的食品加工业，以分散风险、增强适应外部环境的应变能力。

    二、有利于企业向前景好的新兴行业转移。实行多元化经营，在原基础上向新兴产业扩展，一可减轻原市场的竞争压力，二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。例如，美国泰克斯特龙公司在上世纪50年代是一家纺织企业，因为纺织业资本收益率低，且易受经济萧条的影响，故转向其他行业投资，逐渐变为混合型大公司。

    三、有利于促进企业原业务的发展。不少行业有互相促进的作用，通过多元化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。如日本印制业首位的大日本印刷公司，在继续经营印刷业的同时，把业务扩展到包揽国际体育会议筹备、承办全国性产品展览、代客市场调查、情报服务等方面。这些新业务离不开印刷。这些新业务不仅为公司提供了年递增率10%至20%的收入，而且使公司原需补贴的一些印刷部门扭亏为盈。