- 独家译稿
损失规避心态和从众行为对组织变革的威胁
时间：2017-06-02 15:07:42 作者：肖恩•瑞安（Sean Ryan） 来源：中国建设资讯网 查看：2771内容摘要：若要实现真正的组织变革，仅靠战略规划是不够的。CEO必须了解自己及其员工带有的偏见行为及决策影响力，并承认这些会对实现企业目标造成阻碍。CEO须特别注意偏见对潜意识和选择的微妙影响力。这些影响力中最常见的就是损失规避心态（loss aversion）和从众行为（conformit...若要实现真正的组织变革，仅靠战略规划是不够的。CEO必须了解自己及其员工带有的偏见行为及决策影响力，并承认这些会对实现企业目标造成阻碍。CEO须特别注意偏见对潜意识和选择的微妙影响力。这些影响力中最常见的就是损失规避心态（loss aversion）和从众行为（conformity）。To achieve true transformational change, CEOs must have more than a strategic plan. To effect actual change, they need to understand how biases — their own, and their employees’ — can shape behaviors and decisions, and prevent them from achieving what they set out to achieve.CEOs need to be especially aware of how the subtle forces of bias can operate in our subconscious and influence our choices. Let’s take a look at the two I see most often: loss aversion and conformity.损失规避心态试想一下有这样一支高管团队，成员皆成就非凡，且在公司任职多年。在公司的年度计划会议上，任职5年的CEO面对公司的突出业绩和股价的可观增长，仍然有着不安和烦恼，担心市场趋势会不利于公司的长期发展前景。他们当下的决策会影响公司未来的发展方向。那么，他的团队会怎么做呢？研究表明，作为个体，我们都会抱有“一种消极的偏见”。简单地说，就是我们对损失的担忧程度大于对成功的喜悦和渴望程度。相比愉快的面孔，我们总是更容易关注和在意人群中的愤怒面孔。当某个事件的成功和失败的几率各占一半时，一般人只有潜在收益超出潜在损失的两倍时心理才会觉得平衡。这种在收益与损失等价的情况下，宁愿选择规避损失而不选择实现收益的倾向总是驱使我们采取规避风险的行为。但这种行为可能将我们置于危险之中，即使变革更符合公司的发展需求，很多时候企业宁愿选择维持现状。在组织层面，这种倾向更为常见。个体规避风险的行为（每个人都喜欢已知的工作模式，而不喜欢变革所带来的未知风险）集合起来会形成强大的组织惰性。最终的结果是：我们拒绝改变，组织僵化，并逐渐面临风险。从众行为对于重视转型机遇并能够承受风险的人而言，还有一个潜在影响因素：从众行为。他们有着更好的判断力，但是有一部分人还是容易受到周围同事的影响并与之趋同。他们会向大多数意见低头，对于某些决策即使有不同想法也不会提出反驳并坚持己见。很少有人有勇气选择孤身奋战。很多社会心理学研究都曾探索过从众心理潜在的影响力。在一个很有创意的实验中，7个大学生被聚集在一间教室里，并要求他们比较几条线的长度。每一轮实验都会给出两张大的白色卡片。第一张卡片上是一条垂直的黑线，第二张卡片是3条长度明显不同的竖线，其中一条的长度与第一张卡片中的竖线相同。每名学生按照座位顺序依次说出哪条线和第一张卡片中的长度相同。前两轮实验中，这一小组中所有学生都给出了正确的选项。但在第三轮当中，除一名学生之外，其他学生皆被秘密指示选择错误答案。该实验的重点是为了了解未收到指示的学生会有怎样的选择，是否能够指出其他人的明显错误，还是会随波逐流服从多数人的选择。在这个从众行为实验当中，未收到指示的人在35%的情况下会选择跟随大多数人做出错误判断。由此可见，团队对个人思维带来的影响力是不容小觑的。这些偏见对需要实现组织变化的CEO来说意味着什么呢？首先， CEO须认识到，很多公司的转型计划由于损失规避心态无法按时实现或受到阻碍，这种规避心态表现在个体层面，继而影响至整个组织，并通过从众心理的影响在公司得到进一步强化。当组织意识到必须做出改变时，局面已经变得非常被动、甚至来不及了。由于这类原因失败的企业例子比比皆是。比如说：1991年道琼斯工业指数的30家公司中，如今只剩下50%仍在经营。为了摆脱这种失败的厄运，我们建议CEO 考虑采取以下行动：利用特殊或者重大事件重新设定公司方向。特殊事件包括管理层变动、兼并、股价巨幅震荡等，它们往往迫使企业不得不采取措施。这种时候，企业应该顺势推动变革。例如，兼并可以提供重新定义员工标杆做法的机会，从而有效确定员工在新公司中的定位。通过强调损失程度定义“如果无法转型”的严重后果。因为个体对潜在损失的感受程度大于对潜在收益的感受程度，CEO在制定转型计划时应更多考虑组织可能损失什么，再是个人又可能损失什么：“如果我们不开展转型计划，我们将落后于竞争对手，而且��”为转型创造独立的思维和物理空间。完全打破传统思维方式和结构几乎是不可能的。以一家公共事业服务企业为例，该企业希望拓展新业务，在现有的市政服务基础上增加私营领域服务。为了打破传统思维，该企业设计了独立的业务单元，拥有独立的绩效管理、招聘、薪酬和管控结构。新业务单元与母公司传统业务分离，因此能够成功建立吸引新客户群体所需要的新思维方式和组织行为。公开支持并对选定的变革领导者提出具有挑战性的要求。领导变革往往是孤独的。组织内部要保持不同观点和声音，领导者需要懂得鼓励并挑战其他人使其表现更好。如果CEO在这两方面不予以支持，那么组织变革就不可能成功；如果变革需求没有一再被强调，久而久之，内部将会有质疑的声音或想法；如果不施加压力要求更好、更显著的成果，渐进主义者（incrementalism）就会干扰变革的推进。员工在执行重大变革举措时，不仅需要高层公开背书，也需要个人辅导。因此，为使公司适应不断变化的商业环境，CEO须积极推动组织变革。这既是社会学、心理学的挑战，也是了解市场发展变化规律的挑战。 如果能够了解对个人和组织层面产生影响的各种因素，管理层就可以采取措施积极消除偏见和惰性，加快必要的转型进程，避免重蹈众多失败企业的覆辙。
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