娃哈哈：新一轮渠道变阵

　　在娃哈哈的发展史上，每一次渠道变阵，它的生意都成倍甚至翻番增长。1991年娃哈哈果奶一举成名，让娃哈哈跻身亿元俱乐部;之后全国划片，实行大区分片管理，1994年时娃哈哈的销售额突破7亿元;为了让网点更密集，娃哈哈推行闻名一时的联销体，对空白市场进行深度分销，1995年时销售额达到8亿元，而且通过其纯净水单品上升到10亿元，随后又借助非常可乐，加之县级渠道下沉，一路关斩将，到2003年娃哈哈销售额突破100亿元。

　　2004年，由于销售低迷，宗庆后砍掉中间环节，将渠道资源向终端倾斜，使终端网点更密集，市场从县级下沉到乡镇级，仅仅用了5年时间，销售额就达到了500亿元。如今，在娃哈哈向千亿元销售挺进时，宗庆后同样选择从渠道入手，对渠道再次进行分割。这一次，他要将渠道二批商环节砍掉，迫使渠道进一步下沉，使尚未覆盖的城郊及城乡结合地带的网络更为密集。

　　渠道变革，宗庆后与他的销售管理团队早已驾轻就熟。渠道变革仅仅是迈出了小小的一步，而更为深刻的变革早已在娃哈哈的各个体系中开始。留心娃哈哈的一举一动，可以发现，从去年甚至前年始，娃哈哈就在为今天的渠道变革作准备，扩大产能、加大人员招聘和培训力度、升级内部信息管理系统、调整渠道层级的利润与价格体系、加快新产品研发与上市的速度，而这些工作恰恰是渠道变革关键在。

　　失败的渠道变革
    然而，很多企业却在渠道变革时折戟沉沙。生意产生于渠道，想获得生意上的超常规增长，变换渠道魔方，是企业不得不玩的游戏，只是并不是每个企业都能像娃哈哈这么幸运。当年杉杉总裁郑永刚正是因为在渠道变阵时操之过急，才让雅戈尔迎头赶上，从服装业第一宝座上跌落下来，甚至一度在行业前十排名榜上不见其影踪。渠道变革是一个典型的失败案例。郑永刚曾靠着自己遍布全国的销售公司直控终端，登上了国内服装业龙头老大的宝座。但由于企业扩张步伐太大，其管理、资金、人力、新品研发等开始无法支撑直营网络的发展速度，于是郑永刚痛下决心，砍掉销售分公司，将直营网点转给经销商，由经销商运作市场。然而，郑永刚将市场网点的开拓与维护交给经销商，解散了自己庞大的销售队伍，运营成本是降低了，但随之而来的一系列销售问题开始日益突出。经销商坐享其成，不再主动开拓网点，打折买赠等扰乱价格体系和破坏品牌形象的促销行为屡禁不止。经销商涸泽而渔，只注重眼前盈利，杉杉集中力量推出的新产品被他们频频拒绝，新的利润增长点始终未能培育起来，老产品的利润空间却在日益萎缩。

　　郑永刚不得不再次调整渠道，开始根据各区域适销网点覆盖率与单点的销量提升市场空间，采用协销与直控终端的方式进行运作。郑永刚的具体做法是：在经销商强势、网点拓展与单点销量提升较的区域，派驻专人协助销售;在网点空白或经销商实力较弱的地方，则直接发展直营店。尽管直营店与经销商的加盟店之间时不时会有客源之争，但通过区域分割、价格体系统一、促销政策与活动一致等手段，郑永刚挑起的渠道战火日渐平息，销售额稳步回升。然而，经此一役，渠道体系的精锐损伤大半，要么被竞争对手挖走，要么对杉杉失去信心改做其他生意，昔日龙头老大的风光一去难复返。

　　“微笑曲线”诱惑下的陷阱
     渠道变革，是想降低过高的运营成本，找一条与自己的定位、资源和能力匹配的渠道模式。郑永刚希望专注于前端的产品研发、新产品推广与售后服务，将生产和销售外包，他梦想着做产业“微笑

　　曲线”的上端。可是郑永刚忽视了在完全脱离生产和销售后，他的新产品研发与市场需求失去了联系，开始闭门造车，产品推向市场后经销商不买账，不订货，就算是订货了，长期不做销售的杉杉市场部也很难制订切实有效的营销方案将新产品卖出去。所做的一切努力，最终为渠道所梗塞，无法直达终端。渠道变革失败，有两点特别明显，一方面，郑永刚的变革太彻底，如果他选择控股生产和销售，让研发与市场人员下沉到销售一线，与经销商并肩作战，情况可能会有所不同;另一方面，郑永刚变革的速度太快，涉及的面太大，如果他选择在最有把握的市场试点，以“试点一个，成功一个，复制一个，拓展一个”的原则滚动发展，而不是一下子全国铺开，引起渠道体系大震动，大好江山也不会在短时间内轰然倒塌，继而被雅戈尔占尽便宜。一招不慎，全盘皆输。任何一种适应市场的渠道模式变革，都要对企业的运营系统、管理系统、赢利模式和渠道利润分配结构进行调整。任何一个环节脱节或者疏漏，如同杉杉一样，都会让变革演变成一场灾难。竞争总是很残酷的，渠道是每个企业最敏感的生命线，企业之间的超越与反超越，总是不可避免地集中在渠道变革上，因此，企业在渠道上的每一个举动都会牵动同行的神经。

　　分渠道运营变革大战

　　当年让可口可乐引以为傲的“101渠道系统”，让其将竞争死对头百事可乐远远甩在了后面。“101渠道系统”─“1家装瓶厂+1家批发配送商+取消中间市场运作环节，由可口可乐派驻业务员直接开与维护终端”，这种渠道模式在国内饮料竞争的初级阶段曾发挥了极大的效力，让可口可乐优先其他对手将自己的产品铺进了更深、更广的渠道。但是，好景不长，百事可乐在可口可乐渠道模式的基础上

　　推陈出新，将可口可乐打了个措手不及。可口可乐“101渠道系统”采用的是分片区运营，而百事可乐采用的是分渠道运营。两种渠道运营模式最大的不同在于，如果双方的业务员同时抢一家新的终端，百事可乐总是能在可口可乐之前谈判进场，在最短的时间内，把生动化的物料贴到终端的每个角落，将百事可乐摆满陈列架，放在最显眼的位置，并且总能结合终端客群结构与销售需求，切合实际地开展终端促销活动，并有业务员配合导购员
    直接贴近终端执行。
    百事可乐采用了“蚂蚁雄兵”的人海战术，其业务员直属于渠道部，而不是片区，这使得他们更专业，对市场的反应更迅速。尽管百事可乐付出了更大的人力、管理成本，但它获得了优于可口可乐终端质量与规模，并且在单个终端的销量发掘上，远比可口可乐做得精细。分片区运营，让可口可乐的片区经理每天都在力不从心的烦恼中度过，他们一直在寻找合适的办法，如何让片区业务员更勤奋、进场谈判更快、终端维护更及时、促销更有效。为此，可口可乐针对业务员制订了严格的报表汇报管理制度，将每天的销售工作表格化，业务员成了填表员，本来他们应该在各个终端进行巡查与辅导，结果却每天躲在角落里填表格、编数字。

　　渠道管理架构调整
    可是，可口可乐的一切努力都是在舍本逐末，问题的根源出在渠道运营模式上。在可口可乐的模式下，每个业务员要独立负责片区内所有商超、餐饮、社区店、网吧、学校等各类渠道的开拓，需对各渠道的合作模式非常熟悉，中间涉及谈判进场、终端生动化、陈列维护、理货、补货、促销、结款等各项工作，而且还要应付销售管理部一大堆行政、业务及绩效考核表格，远远超过了一个业务员所能承受的极限。业务员埋怨上级主管不理解一线，上级主管责怪业务员未完成网点拓展和业绩目标，上下矛盾非常尖锐。但百事可乐却通过专业化分工，将片区运营改造成分渠道运营，让矛盾轻松化解。百事可乐打破片区制，将业务员分渠道配制，商超、餐饮、社区店等各负其责，专业化分工极大地提高了网点开拓与终端维护的效率，业务员与渠道部单线对接，也让业务员从繁重的填表格工作中解脱出来，能够专心做好网点拓展与终端巡查工作。不过，作为深度分销的变种，分渠道运营并不是任何企业说做就能做的模式，拿到自己的企业就能套用，并且立竿见影。就像任何渠道模式一样，它同样需要企业在资源和能力上与之相匹配，需要企业在运营系统、管理系统、赢利模式和渠道利润分配上做好规划，如果操之过急，企业只会自食苦果。

　　渠道变革是一个系统工程
    在片区负责制下进行分渠道运营，首先要就渠道变革与各片区经理和业务员充分沟通，得到他们的支持，并对渠道变革后的业务人员进行职能培训。如果只是草率地发出一个分渠道运营架构调整通知，调整每个人的职能，甚至调低薪金，只会激起民愤，架构调整将成为空中楼阁，遭到一线销售人员集体抵制。其次，企业还要做好以下工作：渠道拓展人员的招聘与上岗培训，生产系统的产能提高与物流配送点扩展，研发系统的新产品测试与推出进度，财务系统的快速审批与核销，管理系统适应分渠道运营的工作控制与信息流管理。一些企业之所以实施分渠道运营导致惨败，甚至将先前片区运营取得的销售成果断送，就是因为分渠道运营后，招聘的渠道人员大批赶赴一线，网点激增，铺货需求大幅度增加，但是企业的产能却远远跟不上，终端频频断货，引发渠道和终端大面积撤场和中止提货。或者是企业提前提高了产能，但人员储备没有跟上，网点拓展裹足不前，造成工厂库存积压，损失惨重。更有甚者，企业提前扩大产能和大量增加渠道人员，迫于销售和库存压力，来不及对新招聘的业务人员进行培训就赶**上架，而业务考核、监督与辅导的管理系统又无法及时跟上，结果是业务人员撒向全国后如同一盘散沙，如散兵游勇一般，徒然加大了人力与管理费用，却没有促进销售上升。曾有一家乳品企业，在推广250ml利乐砖纯牛奶时，将定位于家庭消费的产品铺向大街小巷，其中包括便利店、社区店等即时消费终端，结果好多终端几个月都很难卖掉一包，导致大量退货，蒙受了巨大的经济损失。