“精益生产”的启示

　　“精益生产”不是新名词，至少在中国大中型企业管理团队中存在了20年。很多企业的管理团队都曾经接受过类似的培训，但效果一般。于是，“精益生产”变成了一个看起来华而不实的管理名词而束之高阁。

　　“精益生产”有什么用?

　　按照理论上的描述，“精益生产”是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产各方面最好结果的一种生产管理方式。

　　与传统的大生产方式不同， 精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益等等。或者说，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。“精益生产”(Lean Production)的核心：利用杜绝浪费和无间断的作业流程替代以前不分批和排队等候的一种生产方式。其特色是“多品种”，“小批量”。

　　对理论学习，我也会感到枯燥和乏味。那么，如果我们用另外一种模式来阐述关于“精益生产”的作用时，会不会能更容易理解和具有良好的操作性呢?

　　“精益生产”就是将企业生产看做一个由各个环节组成的整体，管理者在每个环节上，充分重视和提炼操作者的经验并加以推广，已达到减少不必要的动作——减少人员——降低成本的目的。

　　这是我个人的理解，我把它理解为“精益生产”的意识。

　　实际上，“精益生产”在企业管理中具有深远的影响，其作用远远超过我们普通人的理解。例如：精益生产可以让生产时间减少90%、让库存减少90%、让生产效率提高60%、让市场缺陷减少50%、让废品率降低50%等等。这些数据是日本丰田公司和欧美公司长期统计研究的结果，其准确率和适用性无从考证，但有一点可以明确，“精益生产”对中国中小企业具有下列明显的作用。

　　一、提高企业产能并不仅仅是扩大工厂规模

　　考察欧美国家的工厂，我们会发现企业的占地规模远远小于中国产值产能类同的企业。我想，这是因为中国劳动力成本低廉造成的。以前，我们对企业进行对比的时候，通常会关注企业占地面积、员工人数和设备数量，因为这些数据更直观、更便于比较。于是，尽全力扩大企业规模，招聘更多的工人，购置更好的设备成为企业之间竞争的主要方法。

　　随着企业生产和劳动力成本的增加，企业家发现如果单纯依靠扩大工厂规模，增加人员和设备的方法并不能解决利润率低下的问题，甚至造成了企业在管理、生产、销售、物流、水电等各方面更大的负担。于是，“精益生产”逐渐成为了企业家特别关注的问题。

　　中国普及的速度都是惊人的，家电、汽车和“精益生产”，这是显而易见的。原因很简单，我们都能轻易地感受到拥有和使用的益处。成本是企业之间竞争的核心，在成本构成中，人力成本是关键。人力成本不仅仅是由工资、保险构成，还包括劳动者的技术培训、人员流失和转移到竞争者时对自己造成的损失。

　　甲乙两家规模相同的工厂，员工人数都是50人，设备数量都是20台套。甲工厂对生产环节进行了分析，重新调整了生产流程，将直线改为了U型后，可能会减少一名工人。这名减少的工人安排了另外一个岗位，做产品质量的巡检员;乙工厂没有做任何改变，依然采用传统的直线生产方式。如果乙工厂想提高产品质量也增加一名质量巡检员的话，产品成本必然提高。反之，如果不增加人手，甲工厂在产品质量和降低废品率上的优势将逐步凸显，市场竞争必然占据主动。

　　中国企业家重视“精益生产”的主要原因是因为竞争对手已经开始了采用。研究、重视“精益生产”的前提条件一定是企业正在面临着巨大的竞争压力。

　　二、对积少成多、集腋成裘、量变质变的理解

　　“精益生产”重视的是不断减少各个环节上的浪费。很多企业家对减少浪费的理解依旧停留在随手关灯和拧紧水龙头上，而没有仔细考虑过如何减少生产过程中的浪费。

　　我在一家企业发现，总经理办公室的灯光昏暗，墙上的宣传文字和图片是用最普通的KT板喷绘完成的，没有使用精美的相框和相纸。我能感受到企业办公室人员的节俭。但是在车间，我看见叉车司机在两根间距10米左右的车间立柱中间左右移动，以达到卸下十几根材料的目的。大约十分钟，司机完成了整个工作流程。我想，假设将生产流程做个调整，在更宽阔的场地将材料直接放在料架上，卸货时间缩短到5分钟，一天可以节省多少时间?节省多少汽油?节省多少人力成本?一个月、一年又是怎样的结果呢?

　　还是在这个工厂，我发现有10名工人在给产品包覆塑料膜。如果通过“精艺生产”管理，规范操作者的流程，减少了两名工人，一个月将减少8000元(以每人3000元/月计算，1000元/人保险等其他费用)，一年至少减少96000元，十年至少减少96万元，二十年至少减少192万元。这是一个工序，如果在企业中有十个、二十个、三十个这样的工序，企业减少的劳动力成本将是惊人的。

　　有一个关于“精益生产”的案例：一家五金件企业，一个工人操作冲压工序，年加工数量40万个零件。通过“精益生产”的管理，每个零件的冲压时间减少了一秒，40万个零件每年就是减少了40万秒，相当于减少了6666分钟，减少了111小时，减少了13.8天。这就是“精益生产”的管理思维。

　　算细账，精确计算，将视野扩展到企业整个的生产周期，是“精益生产”的一个显著特点。

　　三、精益文化、榜样、有效的标准

　　精益文化里面有两个突出的特点："自我反省"和"现地现物"。"自我反省"的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为"问题即是机会"————当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的。

　　精益文化认为，绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。"现地现物"则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义"。

　　“精益生产”的关注点是企业的所有环节和对员工的评价。因为要在各个环节上找到最节省人力的动作和方法，就要在每个班组中发现“局部”优秀员工，并给予表彰、总结和推广。

　　在推行“精益生产”的企业中，工厂大门警卫会将工作范围扩展到厂门口周边区域，除了登机进出车辆之外，可能还要承担环境卫生、浇花养草、打卡管理、食品饮料自动售货机管理等各种工作;人力资源管理部门除了负责员工招聘、绩效考核之外，还要深入生产一线拍摄劳动场景并分析工人操作动作，以推广最优秀的操作流程。组织劳动竞赛和劳动能手的评选，将是人力资源部门的主要工作。

　　“精益生产”的管理重点是“有效”，那么，什么是有效呢?我们认为，有效是一种动态的评价，是一个循序渐进和不断超越的环节。如果班组和班组之间，员工和员工之间，设备和设备之间进行相互比较，我们都会容易发现那个更有效。因此，比较就成为了是否有效的检验标准。也正是因为通过这些直观的比较，我们更能轻易发现有效的动作并加以推广规范。

　　精益生产强调人力资源的重要性，充分尊重员工、重视培训和强调共同协作的精神，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。

　　四、“精益生产”在管理环节中的应用

　　“精益生产”通过对各个环节的分析控制，找到最优的方法和动作，以达到节省的目的。同样，“精益生产”也可以在管理环节上得到广泛的应用和推广。

　　“满负荷”是企业管理的主要评价标准。这种满负荷的评价标准关注的是“满”这个字，而没有考虑“精益”的概念。对管理团队和机构来说，是否“满负荷”并不能决定工作成绩的优劣。因为，满负荷中会包括有效和无效两个部分。

　　“精益生产”则不同。“精益生产”更看重通过理性的分析和计算，找到最佳的生产方法，并加以不断完善和调整。

　　例如：以前很多企业热衷于在各地设立办事机构，设立机构的原因是竞争者采用了这种方法和自己对未来销售市场的预期。管理者在作出这个决定的时候，并没有仔细计算过投入的资金与回报之间的关系;没有考虑到人员流动有可能给已获得的市场带来的隐患;没有考虑不可控资金支出与当期市场回报的关系。一句话，管理者并没有做理性的分析调研就仓促上马。

　　用“精益生产”的观点思维，我们会发现培育代理商，给予代理商更多的支持和回报，更能有效控制企业的销售成本，保证市场的稳健发展。

　　“精益生产”的思维模式，对产品设计也同样具有积极的意义。例如：在门窗幕墙加工设备的设计和销售中考虑更多的是门窗加工设备的稳固性和精密度，而很少考虑到与设备配套的工位器具的设计是否有助于减少操作工人的数量。

　　五、关于“精益生产”

　　(一)“精益生产”的核心

　　1. 追求零库存

　　“精益生产”是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

　　2. 追求快速反应，即快速应对市场的变化。

　　为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。

　　3. 企业内外环境的和谐统一

　　精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。

　　4. 人本位主义

　　以人为本，重视调动每一位员工的能量和作用。

　　5. 库存是“祸根”

　　高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”。因为，库存提高了经营的成本和掩盖了企业的问题。

　　(二)、精益生产方式的优越性

　　精益生产通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。与大量生产方式相比，精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：

　　1. 无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，人力资源最低能减至1/2;

　　2. 新产品开发周期最低可减至l/2或2/3;

　　3. 生产过程的在制品库吋最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10;

　　4. 工厂占用空间最低可减至采用大量生产方式下的1/2;

　　5. 成品库存最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4;

　　精益生产方式追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。

　　“精益生产”可以有效消除企业普遍存在的八大浪费：过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。

　　(三)、“精益生产”的原则

　　1. 关注流程

　　在现代企业中，员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程"。

　　2. 提高总体效益

　　什么样的流程就产生什么样的绩效，改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门效益也应在所不惜。

　　3. 建立无间断流程以快速应变

　　建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。

　　4. 降低库存

　　降低库存的目的是为了解决问题和降低成本，低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。

　　5. 全过程的高质量，一次做对

　　质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。 精益生产要求做到低库存、无间断流程，一个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。

　　6. 基于顾客需求来拉动生产

　　“精益生产”的本意是在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。

　　7. 标准化与工作创新

　　标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。

　　8. 尊重员工，给员工授权

　　尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。

　　9. 团队工作

　　在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。

　　10. 满足顾客需要

　　满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。

　　11. 精益供应链

　　在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到"零库存"的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗?到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。

　　12. "自我反省"和"现地现物"

　　(四)、“精益生产”的改善原则

　　1. 取消(Eliminate)

　　对程序图上的每一项工序都加以审查，确认其保留的必要性，凡可取消者一律取消，例如：取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节及作业动作(包括身体、手、脚和脚跟);取消一切不安全、不准确、不规范的动作;取消不方便或不正常的作业;取消一切不必要的闲置时间。

　　2. 合并(Combine)

　　对程序图上的操作和检验项目，考虑相互合并的可能性，凡能合并者，在保证质量、提高效率的前提下予以合并，例如：把必须突然改变方向的各个小动作合成一个连续的曲线动作;把几种工具合并为一种多功能的工具;把几道分散的工序合并为一道工序合并可能同时进行的动作。

　　3. 重排(Rearrange)

　　对程序图上的作业序列进行宏观分析，考虑重新排列的必要性和可能性，有时仅仅通过重排就可显著提高效率，例如：重新排列工艺流程，使程序优化;重新布置工作现场，使物流路线缩短;重排流水线工位，消除薄弱环节;重新安排作业分工，使工作量均衡。

　　4. 简化(Simplify)

　　包括将复杂的流程加以简化，也包括简化每道工序的内容 ，例如：减少各种繁琐程序，减少各种复杂性使用最简单的动作来完成工作;简化不必要的设计结构，使工艺更合理作业方法力求简化;运送路线，信息传递路线力求缩短。

　　(五)、“精益生产”的实施步骤

　　1. 确定解决的问题

　　精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

　　2. 画出价值流程图

　　价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

　　3. 开展持续改进研讨会

　　精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候(When)和谁来负责(Who)，并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象;消除零件不必要的移动;消灭库存;合理安排生产计划;减少生产准备时间;消除停机时间;提高劳动利用率。

　　4. 营造企业文化

　　虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。

　　5. 推广到整个企业

　　精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。