换个角度思考

　　最近参加了几次企业的管理会议，主要是讨论企业未来发展的方向。经济危机对企业经营造成很大的困难和压力，尤其对我们的门窗幕墙行业更是如此。

　　今天的企业家更加重视听取来自第三方的意见，这是一个进步。商场如战场，打仗靠武器，商战靠谋略。世界上很多国家的军队建制，营级单位会设立专职参谋。企业也应如此，当企业规模扩大，市场涉足面广泛的时候，的确应该重视参谋的作用。

　　参谋是什么?有人认为参谋就是出主意，这种理解是对的。在某一方面擅长，有经验者都可以做参谋。例如，老农民可以做学生种地的参谋;老工人可以是青工的参谋;经济学家可以当投资理财的参谋等等。

　　大多数参谋都是敬业的，会倾全力给企业家更多的建议，只不过参谋们在提建议和开动脑筋的时候，经常会超出自己熟悉擅长的领域，出一些不符合实际的主意，甚至贻误商机。

　　所以，我们在做参谋的时候，只给企业家提一些有针对性的问题和建议。如果我们提出的疑问有解，是企业家已经考虑到的，我们的工作就此结束;如无解，我们就一起做进一步的讨论，直到找出问题的答案。

　　一、门窗幕墙加工设备和铝型材企业的案例

　　有一家做门窗幕墙加工设备的企业，计划2014年主要做德国设备的仿制。企业管理者认为，他们有能力通过测绘的方法制造出与德国设备质量相同的产品。我们对这个计划提出的是否定意见，理由有五点：

　　1.我们了解多少德国设备的制造情况?

　　2.我们如何获得德国设备的核心部件?

　　3.我们了解德国设备的研发周期吗?

　　4.我们如何规避法律方面的问题?

　　5.我们如何能在行业中成为受尊重的企业?

　　经过讨论，我们的意见归纳为8点：

　　1.我们知道加工设备的哪些部件是影响加工精度的关键;

　　2.我们需要了解操作工人对加工设备的使用意见和要求;

　　3.我们需要给设备测算出零件磨损更换的周期;

　　4.我们需要考虑操作工人的安全防护设计;

　　5.我们需要在关键部位向德国设备学习，做局部的修改;

　　6.我们需要合理匹配设备组装中各部件的寿命，以控制成本;

　　7.我们需要向客户重点宣传设备的与众不同，并强调试用;

　　8.我们将向客户承诺对设备进行定期检修。

　　还有一家铝型材企业，为了保证铝型材的销售额，准备上马门窗系统。在欧洲，门窗系统的出现实际上也是企业竞争的结果。为了保证自己产品的市场占有率，为了提高产品技术水平和有效控制成本，铝型材、门窗企业都有可能向门窗系统方向发展，这是无可厚非的。但是，在进入门窗系统的方式上出现了分歧。

　　一种方式是自己投入资金，聘请技术专家研发门窗系统;另一种方式是与欧洲门窗系统公司合作，获得技术的支持。

　　第一种方式存在两个问题：一是铝型材企业前期投资较高，大约需要1500万-2000万;二是企业将要承担新产品在市场中接受客户检验的后果。如果产品研发失败，企业损失的不仅仅是金钱，更多的是时间成本。

　　第二种方式同样存在两个问题：一是国外企业完全控制门窗系统的技术研发方向和技术输出的决定权;二是产品价格过高，市场份额有限，不能起到促进铝型材销售的目的。

　　我司对上述问题做出了分析。首先，将目前中国市场的门窗系统按照国际惯例分为一线、二线、三线产品。在分析的过程中，通过已有门窗系统的公司结构、中国掌控人背景、加盟合作方式、产品技术研发能力、资金实力、技术人员流动性等资料，预测出各个门窗系统的市场发展前景。

　　我们提出了自己的意见：

　　1.寻找欧洲一线门窗系统公司合作

　　与欧洲一线门窗系统公司合作的目的，除了要保证铝型材的销售份额，还要将门窗系统视为新的利润增长点，以及培训出一批技术和管理的专业人才，为将来衍生出企业自己的门窗系统打下良好的基础。

　　2.企业合作产生的衍生门窗系统是铝型材销售的有力保证

　　欧洲一线门窗系统受各种因素制约，成本较高。市场销售份额通常不会很大。实际上，对合作双方来讲，在中国制造并推广新的更适合中国国情的门窗系统是最优的选择。既可以保持技术的领先性，又可以大幅降低产品的制造、推广成本，从而保证铝型材的满负荷生产和销售。

　　二、坐而论道，不如让团队跑起来

　　宝马是车，夏利是车。如果从车的属性来划分，两者是相同的，都是代步的工具。如果以停车方便作为评判标准，夏利车占据明显优势;如果以维修费用计算，夏利车的优势更加明显;如果再考虑油耗的问题，宝马的确是望尘莫及。如果谈论乘坐的舒适度和速度，宝马也未必拥有明显的优势。因为宝马车对大多数人来说很少有乘坐的经历，结论自然会偏向于夏利车。

　　宝马和夏利都徜徉于各色车种的海洋中。尽管有很多人称赞夏利车的诸多优点，然而，夏利断然不会愚蠢到自以为是，和宝马抗衡。所有的人都知道，一旦跑起来，宝马和夏利的差距将泾渭分明。如果速度达到每小时150 公里的话，夏利只有望其项背了。

　　龟兔赛跑的寓言已经有很多年了，讲的是骄傲和顽强的故事。这个故事给了无数处于劣势的人们以信心和希望。实际上，这是一个善良的陷阱。因为，兔子不可能永远睡觉，乌龟的成功不可能建立在兔子永远睡觉的基础上。实际上，兔子不用跑，它只需要走着，乌龟永远也不会追上。乌龟翻不过小小的土坡和简单的屏障，乌龟只会简单的爬行技巧;兔子则不同，兔子天生善动，兔子危机意识极强，狡兔三窟是对兔子的肯定和赞赏。兔子睡觉了，乌龟不能有片刻的休息，它要永远的坚持爬下去。最后，我们会发现，乌龟死了，是累死的，因为乌龟太紧张太累了，兔子不战而胜。乌龟从赛跑到累死的过程和时间完全取决于兔子对睡眠的需求。如果需要，兔子只需要轻轻一跃，转眼就会消失得无影无踪。

　　客观的观察，中国门窗幕墙企业的竞争实际上是在静止的层面上进行的。因为静止，强势和弱势企业彼此都有太多的言论来证实自己的差异性和完美的品质。时间长了，大家习惯于坐下来侃侃而谈，热衷于指点着院里的设备和厂房来标榜自己的与众不同。我们忘记了一个最简单的方法——让企业跑起来。

　　“坐而论道，不如让团队跑起来”，在企业家激愤地谴责侵犯专利仿冒产品、钻法律空白抢注商标投机取巧、造谣惑众扰乱市场行径的时候，我们是不是也该扪心自问，这些年来，我们是不是自以为是、高枕无忧地像兔子一样在睡大觉呢?我们是不是已经疏远了很多曾经重要的合作伙伴呢?我们是不是已经不愿意再为行业的进步做一些什么呢?

　　“龟兔赛跑”中，乌龟的机会同样也是“跑起来”，只是这种跑要借助于“策划”的力量。比如：策划公司要调查清楚比赛路线和方向，要依据兔子的思维模式推测出作息时间和特点，然后，找到比兔子速度更快的交通工具让乌龟爬上去。借势、借势、还是借势，乌龟最终是因为借势而成为胜利者。

　　商场如战场。战场上，是参谋与参谋的较量;商场上，是智慧与智慧的角逐。“跑起来，跑得比对手要快，再快一些”。

　　三、换个角度思考，改变竞赛规则

　　企业竞争就像赛跑。我们以为是在同一跑道上比赛，看谁跑的快，坚持的时间长。跑了一段时间，有实力的企业突然发现，赛跑的目的不是运动员体力的较量，而是要用最快速度跑到前面去占领市场，速度是第一要素。于是，他们不再用人赛跑，改用汽车、摩托车甚至私人飞机了。这时，就不是体力的比赛，而是资金和技术的较量。

　　有一个关于穷人和富人的故事：一个穷人，因为吃不饱穿不暖，而在佛祖面前痛哭流涕，诉说生活的艰苦，天天干活累的半死却挣不来几个钱，哭了半晌他突然开始埋怨道：“这个社会太不公平了，为什么富人天天悠 闲自在，而穷人就应该天天吃苦受累?” 佛祖微笑的问：“要怎样你才觉得公平哪?” 穷人急忙说道：“要让富人和我一样穷，干一样 的活，如果富人还是富人我就不再埋怨了。”

　　佛祖点头道：“好吧!”说完佛祖把一位富人变成了和穷人一样穷的人。并给了他们一家一座山，每天挖出来的煤当天可以卖掉买食物，限期一个月之内挖光煤山。

　　穷人和富人一起开挖，穷人平常干惯了粗活，挖煤这活对他就是小菜一碟，很快他挖了一车 煤，拉去集市上卖了钱，用这些钱他全买了好 吃的，拿回家给老婆孩子解馋。

　　富人平时没干过重活，挖一会停一会，还累的 满头大汗。到了傍晚才勉强挖了一车拉到集市 上卖，换来的钱他只买了几个硬馒头，其余的 钱都留了起来。

　　第二天穷人早早起来开始挖煤，富人却去逛集 市。不一会带回俩个穷人来，这两个穷人膀大 腰圆，他们二话没说就开始给富人挖煤，而富 人站在一边指手画脚的监督着。只一上午的功 夫富人就指挥两个穷人挖出了几车煤去，富人 把煤卖了又雇了几个苦力，一天下来，他除了给工人开工钱，剩下的钱还比穷人赚的钱 多几倍。

　　一个月很快过去了，穷人只挖了煤山的一角， 每天赚来的钱都买了好吃好喝，基本没有剩 余。而富人早就指挥工人挖光了煤山，赚了不 少的钱，他用这些钱投资做起了买卖，很快又成了富人。

　　在这个故事中，富人成功的秘诀就是“换个角度思考”，用营销策划的观点看待整个事件。富人整合了周围的资源，改变了游戏规则，将个体之间的竞争转化为个体与团体的竞争，轻松获胜。

　　“换个角度思考”实际上就是策划的过程，它的关注点并非只在细节，更注重于方向。细节是对流程的执行和完善，包括：如何搭建好一个既经济又美观的展台;热情、细致地接待会议代表，完美地组织一场公关活动;在行业盛会中，选择某一个显著位置树立广告牌或赞助某项赛事。

　　而方向关注的则是：为什么要搭建展位?不搭建可以吗?我们的竞争对手在搭建吗?我们为什么要像他们一样?组织会议的目的是什么?我们要通过会议向行业、社会传达什么声音?我们的广告诉求是什么?为什么?客户会用几秒钟记住我们的核心内容?

　　换个角度思考，我们也许会发现新的、更多、更好的机会。