“视野”竞争，看不见的第三力量

    没有人不想成功，但是，为什么人和人之间的差距这么大呢？很多人，包括我自己一直在思考这个问题，究竟是什么原因，让一些看起来应该成功或者具备成功条件的人却始终徘徊在停滞，甚至是挣扎的状态。文化、技术、背景，我们好像什么都不缺，甚至比那些成功的企业家具备更多的看得见的优势，但是，我们就是没有成功。为什么？
    很多企业，可以在创业初期获得迅速发展，然而，在企业下一个十字路口，领导却嘎然停止了。不为别的，只是我们好像看不见或者是不敢确定企业的具体方向了。与其冒险、冒进，还不如稳步观望或者是寻找另一个新的行业来得更稳当些。这是一种普遍的想法，因为这种想法，企业家在做自己经验的重复，幻想重复过去的成功。有一种说法似乎很得人心，小的成功复制100遍就是大的成功。我们在赞赏这句话的时候，忽略了一个重要的前提，那就是，你自己曾经取得的成功是在怎样的背景下取得的，是在什么样的年代取得的，是不是在一个公平的市场竞争的状态下取得的呢？我相信，没有人会给出肯定的回答。
    中国计划经济向市场经济转化的过程中，因为制度、法律、舆论等各种原因，给了那些勇敢者机会。也许就是一个偶然，在很多人，很多更加具备成功条件的人还在计算风险和收益的时候，一个新的企业诞生了。
    现在，当你选择新的行业，还寄希望于利用当初的魄力和能力寻找新的突破的时候，已经时过境迁了。信息时代，市场经济渐趋成熟的现在，过去的经验早已荡然无存，你还会奢望取得新的成功吗？
    停滞和观望也会一败涂地。这是一场比赛，运动员的退出丝毫不会影响比赛的进程和结果。即使你有一万个理由，即使你是刘翔，在退出比赛后，也只是一名观望者，冠军不会是你。
    运动员还会有下一次机会，商场没有。商场是漫长的马拉松比赛，也许会用一生或者是更长久的时间。退出者、观望者在经过一段时间的思考后,即使再次起跑，这种付出也将会是沉重和极其艰巨的。
    那么，是什么让那些成功者选对了方向，积聚了巨大的能量跑在了前面？我们的失误、错误究竟是什么？是什么阻碍了企业的发展速度呢？
一、视野，成功和失败的分水岭
    视野是什么？有人说，视野就是一个人可以看见的范围。我说，这个回答并不准确和完整。视野应该是一个人对固定目标的周围空间所观察到的范围。不错，就是有没有野一个固定的目标冶，成为企业家成功和失败的分水岭。
    每一天，我们都会遇到各种机会，每一个机会都会孕育着庞大的商业计划和复杂的过程。野失败是成功之母冶，这是千真万确的真理。只不过这样一条真理如果用在企业规划和发展中，则是大错特错了。在这个定式判断中，我们忽略了一个重要的前提条件，那就是时间。人的生命非常短暂，活到80岁也只有29200 天。扣除睡觉、吃饭、娱乐的时间，我们还拥有多少可以支配的时间呢？如果，我们在企业发展方向和规划过程中，再出现几次小小的反复和徘徊，我们又怎么可能成功。
    企业失败是因为我们没有时间了，没有时间的原因是因为我们将野视野冶和野机会冶混为一谈。机会是为实现一个方向和未来目标而进行的努力，是一种需要仰视和无法判断实现目标后出现结果的尝试，是一种可能随时会更改的过程。没有人，也没有可能对机会的成功和未来意义进行准确的判断，机会的获得和失去都是一种尝试和把握，本身就具有不确定性，这是所有人都知道的道理。
    视野则不同。视野范围中的目标是明确的，这种明确性是通过对范围内成功的案例和市场环境进行分析后的总结，具有强烈的参照性、模仿性和边际性。比如院汽车。汽车是交通工具，从最简单的马车到现在的汽车制造技术，每一个过程都是众多的汽车制造企业之间相互学习和模仿的过程，属于同一个视野范畴。因为对汽车这一特定产品的聚焦，每一次技术的革新和改动都是循序渐进和可以控制的过程，保持了目标稳定的发展趋势和轨迹。但是，如果我们错误地认为汽车和飞机都属于交通工具的范畴，而将飞机的技术研究作为汽车制造企业未来的发展机会而进行研发的话，那么，汽车制造企业转型成为飞机制造企业并获得成功的机会则微乎其微，甚至应该是无法实现的一个梦想。
二、视野，可以对事物的发展轨迹进行有效预测和判断
    视野是一个范围的概念，在这个范围中，一切事物的发展都会延续一定的轨迹，并成为一种可以预见到的结果。
    因为有了这个视野的边际圈定，我们很容易在一个相对狭小的范围内对目标结果的演化过程进行清晰地理论分析和判断，从而决定自己是否采取行动。比如野十赌九输，大多数人都认为是输在资金的匮乏上，我认为不是资金的问题。因为，即使是再有钱的赌场，它的资金也是有数的，不可能无穷无尽。而赌场的游戏设计也是要让赢输比率基本平衡，否则，也不会具有吸引力。那么，我们输在什么地方呢？实际上，是输在了兑换筹码这个环节了。
    所有的赌场都需要兑换筹码，正是这个兑换的环节，将赌徒的真金白银瞬间转化成为了筹码这样的工业品。这个阶段完成后，就注定了赌场对资金拥有量的绝对控制。赌场可任意规定某一块筹码大小尺寸和颜色所代表的金额，这就是控制的力量。
    赌徒在赌场中失败是因为没有钱了，赌场则是因为制订了游戏规则而掌握了获胜的筹码。如果，我们对赌场这样的目标范围进行清楚地分析和认识后，理论上做出了十赌九输的判断，那么，我们就不会奢望能在赌场中获得理想的收益。
    比如，我们这个行业的人员招聘。门窗幕墙企业的市场范围实际上具有强烈的地域性，在企业需要招聘的人员中主要有这样三类院第一是技术工人：第二是工程师：第三是高级管理者和职业经理人。技术工人和工程师的工作选择通常以家庭居住地为第一条件：高级管理者和职业经理人工作选择通常以事业的发展趋势为第一条件。如果，我们要举办门窗幕墙人员招聘会的话，实际上效果一定不会很好。因为，相对一个局部地区来说，门窗幕墙这样的企业不会很多，我们也没有足够的能力通知到想要调换工作的技术工人和工程师参加现场招聘会。对高级管理者和职业经理人来说，参加这样的招聘会就更没有可能了。因为，这样的人才在行业中太缺乏了，企业更不可能通过这样的招聘会找到真正的人才。那么，能不能在一个行业著名的展览会上举办这样的招聘会呢？实际上后患无穷。对展览会组织者来说，能够有效聚集大量的寻找工作的人员，增加展览会的人气。但是，另一方面，对那些参加展览会的企业领导来说，则增加了一份担心，担心自己企业参加展览会的人员会在工作期间抽时间去应聘或者了解招聘的信息。如果因为参加展览会而造成自己的主要人员离职跳槽，下一次还会参加这样的展览会吗？所以，通过对人才招聘这一固定野视野冶的分析，我们得出的结论是，在门窗幕墙行业中进行目标明确的招聘活动，应该更多的是通过平面媒体、网络来完成，而不应当寄希望于现场招聘会。
三、视野，影响企业制造、研发和管理成本的控制
    1.视野能有效控制企业的制造成本
    门窗幕墙产品因为加工过程的繁琐和复杂，决定了其是一个分工非常清晰的行业。从设备、型材、五金件、玻璃、密封材料到安装，每一个环节都有相应的从业者独立完成。没有一家企业可以独立完成全部环节的工作，这不是因为企业不具备这种实力，而是因为从经营管理的角度来说，实在是一种浪费和没有这个必要。术业有专攻，讲的就是这个道理。
    既然门窗幕墙企业的日常工作就是采购各种材料、加工、安装，那么，如何有效降低采购成本，实际上直接影响到门窗幕墙企业制造成本的控制。
中国有多少家铝型材生产厂、五金件供应商、密封材料提供者、玻璃深加工企业、设备制造商，没有人知道准确的数字，大约每一种产品类别都会有数千家。一切都在变化，企业受外部环境和内部经营状况的影响太大。每一天，也许都会有新的企业诞生，也许也会有旧的企业黯然告别。
    中国的门窗幕墙行业相对成熟，同一层次产品之间的制造和技术差距还没有形成一个难以逾越的鸿沟。产品价格应该是影响供应商提供产品质量优劣的一个主要的因素。表面上看，门窗幕墙企业的采购部门，似乎掌握着大量的供应商信息，但实际上，你又亲自考察过几家供应商的情况呢？你对哪些刚进入这个行业新的供应商的情况又了解多少呢？也许，恰恰是这些新的企业，这些后来者，在总结已有企业的基础之上有备而来，能提供更好的产品质量和更低的价格。
    购买一种产品要经过多少环节？一种产品的合理价格应该是多少？谁能提供更好的产品？如果，企业领导者将野视野冶关注到原本忽略的供应商群体，那么，有效控制企业的制造成本将会变成现实。
2.视野能有效控制企业研发成本
    在一些大中型企业，产品研发在企业管理成本中占据了重要的份额。没有独特的产品，没有技术的领先，又怎么可能拉开与同行业之间的距离呢？没有人会反对这种思想。
    但是，这里出现二个问题院第一，谁来对研发的过程成本负责？研发是一个过程，结果具有不确定性。研发的时间成本、研发结果的先进性和适用性在研发结果出来以前并不能得出准确的判断。第二，谁来进行研发？企业领导人是不是还要承担培养工程技术人员的责任，并为此提供足够的时间和经济的代价。研发人员的视野决定了研发产品的技术水平，我们不可能奢望一位普通的技术人员会研发出具有行业先进性的产品。当然，我们要明白一个道理，产品专利技术的获得与行业先进性和市场的受欢迎程度具有很大的不同，并不是拥有专利技术就一定会有好的、受到市场欢迎的产品。这其间还有很大的距离。
站在巨人的肩膀，这是企业领导人应该明确的道理。如果企业具备研发的能力和条件，那就应该为研发人员提供更加广阔的野视野冶，站在国际这个行业舞台来审视研发产品的方向是否正确，并对研发过程中出现的可能进行预先评估和准备。
    实际上，还有一些更加精明的企业领导人，他们通过与国际著名同行业企业合作的方式，获得了大量的先进技术和工艺管理的培训。对这些企业来说，他们是对优秀产品和结果的付出，是对一个明确的具有先进性的结果通过某种合作方式进行了吸收和采纳。企业没有研发人员，只有对新技术、新工艺进行消化、吸收、执行的技术人员。这种方式，缩短了企业获得领先产品的时间，同时规避了研发过程中出现的成本损耗。
3.视野能有效控制企业的管理成本
    企业的管理成本指的是企业领导人，为使企业进入良性的管理轨道而进行的各种各样管理办法的尝试所需要花费的代价。这种代价应该包括资金、时间、人才使用等成本。
    对企业管理成本的认识因人而异，有的人认为这种成本是企业发展过程中所必需的，是不可避免的成本：有些人则认为，这种成本应该是可以控制的成本，甚至是企业在成本控制中首先要注意到的可控成本。
    现代企业管理中，企业的制度化、规范化、程序化是管理内容的核心问题。企业管理操作的一切运营，实际上都是在对上述野三化冶的贯彻执行进行修订和增减。就企业管理而言，如果能够使企业运行方式制度化，客户管理制度化，企业参与国际竞争制度化：将运行内容规范化，客户信息管理规范化，广告宣传规范化：将运行的具体工作程序化，将工作人员的工作内容进行量化管理，那么，企业的管理框架和结构就不会出现大的问题。企业的管理成本也将因为避免了工作人员，各自在管理岗位上进行的个性化和尝试性管理行为所造成的损失而降低。
    企业的成功发展是不可能单纯依靠企业家对失败的不断总结而完成的须依靠向成功者借鉴经验，向书本借鉴经验，向同行借鉴经验，哪怕是失败的教训，这是一个企业家成功必须具备的条件。视野的作用主要体现在如何明确企业的制度化、规范化、程序化，如何获得这些成熟的管理制度和方法。
    如果我们的企业领导人忽略了视野的作用和意义，片面以为管理经验可以通过参加各种培训班、MBA、企业家聚会等方式获得，那么，这种知识和经验的积累就需要企业领导人进行第二次加工整理，已获得对自己具有借鉴性的经验。而这种第二次对信息、经验进行的筛选加工会受到各种因素的影响具有更多的不确定性，甚至因为盲目引进学习而造成企业的损失。橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳就是这个道理。
    视野则不同，野视野冶是对自己熟悉的环境和目标进行锁定，是具有极强的目的性、实践性和操作性，是对一种同行业成功经验的有效借鉴。
四、视野竞争，看不见的第三竞争力
    企业的发展就是不断寻找到企业第二、第三个利润增长点。企业之间的竞争也是企业领导人视野的竞争，是领导人之间就同一目标观察、判断和掌握的空间范围大小的竞争。
    企业领导人寻找下一个利润增长点的过程中存在一个必须引起高度重视的问题。一方面，因为对新利润增长点所在行业并不熟悉，我们的管理经验和市场环境状态可能会有很多不匹配的情况发生：另一方面，企业前一阶段的快速发展容易让领导人对自己的能力和判断产生过度自信，从而忽略了向同行学习借鉴。
    向同行学习借鉴是视野概念中十分重要的环节，只有你对自己的视野熟悉，你才会及时发现哪些企业取得了成功，并且这些成功采用的战略战术的具体内容。
    客观的描述，视野的最直接体现形式就是人脉，一个人脉竞争力强的人，因为他拥有的人脉资源相对同业者更广更深，他能比别人更快速的获取有用的信息，进而转换成市场的竞争力。甚至在危急或关键时刻，人脉积累的资源和经验，也往往可以发挥转危为安，或临门一脚的关键作用。
    建立人脉资源是视野竞争的重要原则，互惠、互赖、分享是人脉资源建立必须要体现的重要理念和原则。互惠院赠人玫瑰空手余香：互赖院互相依赖、信赖：分享院世界上有些东西是越分享越多的院比如智慧、知识和力量。
那么，如何有效提升你的视野竞争力呢？
1. 建立企业领导人自身的价值
    金融经济学家给企业价值下的定义是院企业的价值是该企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值，它与企业的财务决策密切相关，体现了企业资金的时间价值、风险以及持续发展能力。扩大到管理学领域，企业价值可定义为企业遵循价值规律，通过以价值为核心的管理，使所有与企业利益相关者渊包括股东、债权人、管理者、普通员工、政府等冤均能获得满意回报的能力。显然，企业的价值越高，企业给予其利益相关者回报的能力就越高。而这个价值是可以通过其经济定义加以计量的。
    我对企业领导人价值的理解相对简单明确，就是这个领导人所具有的特点是不是和别人不一样？是否愿意为改善和改变他人的工作状态而提出自己的意见。用句更简单的话来说就是要要你对别人有用吗？
2. 向所有人传递你的价值
    世界著名的汽车推销员乔拉德在台湾做销售技巧演讲时，他只是把他的西装打开，向现场撒出了至少三千张名片。他说院野各位，这就是我成为世界第一名推销员的秘诀，演讲结束。冶然后他就下场了。
    从表面上看，乔拉德先生只是做了一件看起来我们每个人都会做的事，就是用名片向客户传递自己的价值。实际上，我们忽略了一个重要的细节，那就是对客户的筛选和判断。在乔拉德先生看来，所有的人，无论是老人、孩子还是穷人和富人，他们理论上都会是乔拉德先生的潜在客户，只不过这种潜在的时间和机会不同罢了。反观我们，在日常的市场营销过程中，在行业的每次聚会中，是不是能做到对所有人都传递自己的价值呢？是不是当你面对一位刚参加工作的普通工人或者是一名偶然经过的观众，你会不会也向他主动进行自己价值信息的传递呢？向所有人传递自己的价值，而不是人为地进行筛选，这是成功的准则。
3. 热心为他人传递有价值的信息
    每一个人即使你再有价值，你的价值应该也是有极限的。但是，如果你热心于向需要帮助的人有针对性地传递其他人的价值，成为朋友之间信息交换的中心，那么，你的朋友同样也会将更多的信息向你传递。
    比如，你是门窗幕墙五金件推销员，你在销售过程中完全可以很容易了解到工程项目的进展情况，你也很容易地知道并且了解这个项目还将需要采购什么样标准的密封条、粘接剂、玻璃、型材等材料。只不过，如果你只是名普通的推销员，你也许不会对其他的材料信息感兴趣，即使是向朋友做了销售信息的介绍，也只是停留在朋友之间相互共享项目信息的状态，而不会尝试站在客户的角度审视哪些厂家的产品更符合采购要求并向客户推荐。
    对客户负责，向他人传递有效的信息，使自己成为信息传递过程的一个站点，一个hub，你的工作目标就是寻找并且建立自己的价值，然后把自己的价值传递给身边的朋友，并且促成更多信息和价值的交流，这就是建立强有力的人脉关系的基本逻辑。
五、我们的建议
    1. 多参加行业组织的各种活动，在活动中能结识更多优秀的企业领导人，也许只是一次简单的交谈，就能解决自己冥思苦想许多年的问题。
    2. 了解行业中谁是最优秀的企业，通过进一步拜访和参观，学习企业成功的经验，只不过不应该试图成为该企业的竞争者。中国的市场十分广阔，门窗幕墙行业又具有极强的地域性，所以，我们完全有可能把视野中成功的经验移植到自己所在的地区。
    3. 尽量通过合资、合作、购买等方式获得行业先进、成熟的技术成果，完成企业的内部吸收和消化，从而减少对自己研发过程中所承担的风险。
    4. 企业领导者不能闭关自守，应该用更多的时间了解行业发展的现状，尤其是国际行业发展的技术趋势。技术是没有国界的，技术本身具有一定的传承性和延续性，站在巨人的肩膀审视企业和产品的未来，从而找到正确的发展道路，无疑都是明智的选择。