外包，一种有效的经营方法

   “外包”的概念我们并不陌生。在工程承接中，在某一个工程项目的设计环节中，在企业的产品说明书和广告的设计印刷中，因为企业自身不具有某种能力，我们自然会使用“外包”这种方法。只不过，我们在使用“外包”的时候，更多的是被动使用，是迫不得已的行为。
    中国企业的领导人不喜欢外包，他们通常会认为，自己的企业内部有能够适应这份工作的人员，企业既然已经支付了薪水，就应该让自己的人去完成这件看起来并不难的工作，即使完成的不理想或失败了，也权当企业培养人员的学费了。除非有重要的技术问题我们无法解决，才会考虑外包的可能。
    但是，管理学大师彼得德鲁克先生不这样看，他认为：“企业领导者应该将不创造营业额的工作都外包出去，任何不提供向高级发展机会的活动与业务也应该采取外包的形式”。
    在这里，我们很容易发现，对外包的理解出现了不同。什么工作才需要外包？为什么要外包？
    中国企业领导人对是否“外包”的判断标准是：“我们的人干不了”；彼得德鲁克先生对是否外包的判断标准是：“将不创造营业额的工作全部外包”。
    实际上，在现代企业运作中有一条金科玉律——企业领导者的主要工作就是要完成“利润最大化，成本最小化”。为达到这一目标，“外包”的确是一种行之有效的好方法。
    例如：一家门窗幕墙设备制造企业选择通过在各地开设办事处，增加人手，大肆扩张等途径来将公司做大做强的赢利模式，结果一定是错误的。因为，这种赢利模式虽然可以带来营业额的增长，但必定会造成公司更多净利润的损失。
    如果采用“外包”的方法，在目标地区找到并培养一个具有实力和专业技能的合作者进行“外包”，尽管在设备单价上进行了让利，减少了企业产品的毛利率。但是，我们的固定成本没有增加，甚至在理想状态下还会减少，企业的市场竞争力将得到很大的提高。
    企业采用“外包”的方式将获得三大好处：
    一 减少企业的包装和人力资源成本
    我们常常会忽略企业的包装成本，在很多人看来，企业的包装是必须的，“工欲善其事，必先利其器”。但实际上，我们仔细分析就会发现，我们在企业包装上做的太多了，销售部只需要一台电脑，我们配备了五台；销售部人员流动性强，我们往往会培养和聘用更多的人员以防不测。就这样，企业的有效资金渐渐消耗在了“面子工程”上。
    因为企业包装的问题，领导人在招聘员工，特别是招聘专业技术人员的时候，往往会给出超过其心理底线的条件和待遇。甚至，企业家在对工厂的规划、建设和办公条件的配备上，潜意识中也会考虑到对未来人才的吸引力。“家有梧桐树，不愁招不来金凤凰”，就是这个道理。
    但是，我们忽略了一个问题，我们重金招聘的专业人员，他们能为企业工作多久？他们的工作能否在短期内使得企业的产品在技术和质量上有所突破？我们为此付出的能否得到理想的回报？我们对企业进行包装的资金能否产生经济效益？
    “外包”则不同，对承接“外包”工作的人或单位，他们不需要考虑企业的现状和实力，甚至未来的发展趋势。他们所关注的是所要承接的工作能否按期完成，能否顺利拿到外包的费用。
    如果采用“外包”，企业将节省大量的用于包装和聘用专业人才的费用，能够集中精力将工作重点投入在市场推广等更熟悉和有效的领域。
    二 企业外包不为过程承担风险
    企业“外包”的指向通常都是具体的，是一个相对完整的结果。对企业领导者而言，他需要的是按照实现的既定目标而支付费用，换句话说，老板买的是结果，是一个随时可以更换和终止的结果。
    企业不采用“外包”的直接后果就是，企业的领导人要为实现目标的过程而支付费用。这个过程是一个可能漫长而不确定的，可能随时会发生重大的变故而造成企业极大的损失，企业领导者要有承受时间成本、经济成本、社会成本等有形和无形压力的准备。
    因为不熟悉某些专业和领域，企业人员对工作往往非常努力，但是，效果并不理想。在对“外包”意义的认识上，我们通常会犯一些错误。例如：因为缺乏经验，我们会低估“外包”单位智慧的价值，我们会将简单和复杂的关系搞乱，我们会因自己的固执而让“外包”者的工作不能完整展开；从单位时间看，“外包”者的工作过程我们看不见，甚至我们会因为看不见其工作的过程而低估了结果的价值。我们习惯根据自己的感性认识来评判工作强度和难易程度，就象我们在比较“内包”和“外包”费用的时候，往往会忽略“内包”的时间成本和企业需要承担失败过程的风险一样。
    实际上，经济不景气时，企业会裁掉一些非核心业务的部门，这往往是不得矣而为之，负面影响很大。但如果，一开始这些非核心业务就是外包给专业的组织去做，那么损失一定会减少到最小。企业对“外包”具有很强的控制力。当企业经济困难的时候，外包的项目可以暂停，而不需要承担人员生存的费用；反之，你将面临是否裁员的困惑和为防止人员流失而不得不继续完成企业目前并不急需的工作。
    企业“外包”，可以依赖“外包”合作伙伴的专业知识和后备管理时间，而使自己在短期达到预定的目标。同时，企业的骨干人员可以解放出来以更专注于核心业务。
    三 “外包”节省9%的成本，而能力与质量则上升15%
    根据权威机构的测评，“外包”协议可以使企事业节省9%的成本，而能力与质量则上升了15%，这是普通的结论。但如果，我们考虑到因为企业营销方向上的“外包”，企业领导人可能在企业发展方向上少犯错误；企业在管理和技术上的“外包”，可能会在相对短的时间内，企业获得其内部原本所不具备的国际水准知识与专业技术的话，企业因为“外包”获得的收益将十分巨大，甚至无法用金钱来衡量。“外包”解放了公司的财务成本使之用于可取得最大利润回报的活动；“外包”使企业一些原本不具有能力、新的经营业务得以实现；一些小公司和刚起步的公司可能因为“外包”而使自己的技术和实力以及因为获得丰富运营技术的支持而获得显著性的飞速增长。
    客观评价，每家企业都有其核心技术，其发展取决于核心业务的成败。将非核心领域但又很重要的业务或管理，外包给擅长于该项工作的专业公司去做，将自身解放出来以更专注于核心业务的发展，堪称是行之有效的应对良策。
    实际上，我们在讨论“外包”的作用时，我们不得不关注到这样一个事实，那就是：承接“外包”者并不是对发包企业的领导人负责，而是对企业整体负责。这是一个十分重要的区别。用通俗的语言讲：企业员工因为上下级关系和负责权限的界定，员工必须对领导者负责，无论意见是否一致，一切以领导人的意图为转移。而“外包”者则不同，在关系上双方是平等契约性合作伙伴，不存在隶属关系，承包人的目标指向十分明确清晰，并且有法律合同作为保障，工作过程不会受到委托人太多的干扰和影响，一切以“外包”结果为工作目标。
    市场竞争的加剧，使专注自己的核心业务成为了企业最重要的生存法则之一。因此，“外包”以其有效减低成本、增强企业的核心竞争力等特性逐渐成为越来越多企业采取的一项重要的商业措施。
    竞争的游戏规则正在发生着变化，无论我们是否关注和在意这种变化，我们都无法修改和阻拦变化的进程。控制企业的现金流，降低一切不可预见的成本风险，完成“利润最大化，成本最小化”的工作目标，就是我们每一位企业领导者在管理中的最重要内容。